如何让团队更有激情地工作(如何打造激情高效的团队)

在这个经济萎靡不振时期,听说有不少公司“毕业,优化”,轻者部门下岗,重者一根业务线也被剪掉。

许多人为之颤抖,然而事实上,除这些超大型企业由于各种原因而不得不重新建立业务边界外,如今对于大多数企业而言,人才管理的改变远比裁员更重要。

由于增效比降本要重要得多,在迫不得已的情况下,裁员才是最终、最普遍的方案。

腾讯在这方面的经验和教训告诉我们:企业要想生存下去,必须有完善的管理制度来支撑,否则就会陷入原点问题。我们在做什么?我们有什么样的能力和价值?我们能够给自己带来怎样的改变?我们应该如何与别人相处?我们为什么而存在?我们要做什么?我们劳动有什么用呢?

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今年4月,马化腾与腾讯董事长刘炽平以及一众高管召开战略管理会马化腾表示,每一个项目总与部门总要成为企业的小小CEO,要像运营一个企业那样去管理团队与事业,去发现其生存的任务与价值。

在过去,通用的“271”式的绩效管理制度只对20%的员工进行考核,而把所有员工分为优秀区间、70%的员工为中等区间、10%的员工为低值。

不过这次腾讯废除了“打分评价”系统,转而使用3种确定描述——优秀的Outstanding,不错的Good和不够理想的Underperform。

“2711制度”是一个非常好的办法,因为它具有很强的确定性和通用的特点,比如:生产计件、设备、人员等都可以按照这个标准来进行管理,而且还能实现产品的流水化,这对于大多数的制造业企业来说是比较理想的管理制度。

但其最大缺点是,与本人绩效无关的事情,本人自然也没有什么做下去的意志。

对当今企业而言,评价的标准应该是具备的,但是我们又期望员工不单纯地为短期绩效服务,而应该努力从事创造性的活动,为企业发挥其独特价值。

而腾讯则对管理进行了下放。

这样做的好处是:既可以把业绩贡献和能力提升结合起来,又可以提高部门竞争力;

你以为和领导关系好了,升了可以躺下了,可以涨工资了,想都别想。

如果没有经营者的觉悟,就无法像经营者那样审视自己的行为,就算岗位上了、能力没有提高,同样非但没有加薪反而会被淘汰。

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腾讯的转型,引发我对几个“原点”的反思。

我以前在单仁行讲过,每一个企业都必须具备和认识自己原点的能力。

何为原点能力?

是指企业最初所依据的技术,个别产品以及营销能力。

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明确了原点能力就了解了企业经营能力场的规模和自身能力范围。

但除了开产品,开技术,开营销外,我们往往忽略了一个问题:1。

在人才培养与企业文化视角下,企业发展源动力何在?企业的目标是什么?企业的使命是什么?员工应该做哪些事情?企业与员工之间有什么样的关系?企业需要什么样的人才?企业如何激励员工?为什么大家能够凑在一起,长时间共事?作品究竟有什么用呢?

是不是有钱?

我认为这不是全部,而是这任务与职责。

高达腾讯囊括了我们众多企业变革中的又一出发点,我们该如何使自己的工作变得有意义,又该怎样去发现并培养真正有使命感的人呢?

彼得·德鲁克在他的《公司的定义》一书中提出了这个问题。

战争初期,英国有家飞机制造厂担负重要制造任务,要昼夜颠倒加班加点,工人士气低落,旷工、罢工频繁,甚至增加工资只是短期见效。

如何应对?

厂方特意在厂方空地陈列了生产的飞机,并请职工携妻儿乘飞机游览。

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由于厂方发现职工从未亲自生产过一架飞机,更不知所负责零部件对整个飞机作业是多么重要。

但真正看到飞机上所制造的部件时,听到飞行员表示感谢并说明其重要性时,沮丧的斗志瞬间化为乌有。

由于,这些劳动者发现了自身在战争中所处的地位与所扮演的角色,了解到自身在战争当中对国家,对社会所承担的义务与所具有价值。

虽然我们目前的工作已经跟以前那些流水线上的工人大不相同,但是如果缺乏积极的回馈、缺乏真正的价值体现,那么无论多么优秀的工作都可能使人们渐渐失去信仰、失去使命感。

仔细想想,假如管理者仅仅冰冷地为你定了一个“1234年,那就是你需要实现的业绩”,而领导仅仅追求成果,而没有让你知道原因、意义、回馈,那么你的思想在领导心目中就无关紧要了,你是否依然怀着任务与激情?

我觉得就算是这样也维持不了多久了。

对于所有领导者而言,原点问题都是在团队中树立并激发使命感,需要给自己的工作赋予意义并不断加强团队所从事的工作与其意义的联系,使命感便来源于此。

无独有偶,对于我们全体团队、全体员工而言,彼得·德鲁克认为:“劳动不仅仅是用来维持生计的。如果人们只追求生计,只服务于劳动,没有明白劳动的含义,那就不能称自己是真正的市民”。

想想如果天天上班只做一天和尚撞一天钟就能得到幸福与成长?如果是这样的答案的话。你一定会感到很失望吧!你知道自己有多累吗?你觉得生活过得不那么充实吗?你是否还能保持一颗积极乐观的心态呢?你觉得你很洒脱?

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何谓高级自由?

正是因为承担了责任才有了自由。

不在于“我要干什么”、不在于“人家要我干什么”、而在于“我要作出怎样的贡献”。

若以“我应作出何种贡献”这一问题为起点,才有可能实现真正意义上的自由权,因为这使我们有义务这样做。

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今天要讨论的是企业发展中的“原点”,而不是感觉似乎只有大公司,大企业才会有,才会有想法。

对任何组织而言,你所缺乏的并不是雄心壮志,而是赋予作品以意义、使命愿景以及组织文化。

没有使命愿景加持

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