如何看待南极人？(如何看待南极人品牌授权？)

最近参加了十几场基金路演，与一线投资基金分享我对电商过去五年和未来趋势的看法。互联网时代，传统的电商行业面临着新的挑战与机遇。伴随人口流量红利的消失，我国电商已由增量市场发展到现在，进入市场存量竞争阶段。现在是平台之间的竞合关系更加紧密，平台间争夺用户的手段越来越多，竞争也愈加白热化。现阶段存量用户的增加竞争日趋激烈，只有拥有了忠诚客户这个平台，拥有了这个品牌，才可能获得赚钱的机会。在问题的互动环节，许多组织询问南极人的情况。他们是怎样运营的？如何看待南极人这个格局？是否能给自己带来新的盈利点？有没有护城河是可以持续的？如果有的话，为什么会出现这种情况？

这并不稀奇，由于近来南极人招黑的现象层出不穷，此前，第一财经曾质疑过他的财务数据，接着对南极人的袭击泛滥成灾，概述，不外乎一家卖标的公司靠拓展品牌授权的范围，增加骗人的范围，在加强品牌影响力的同时，增加骗人深度只卖标不品控。这也难怪，品牌授权的本质就是一种商业逻辑

其实，把南极人成功归咎于简单的品牌授权，明显有些片面性，仅此一例而已，作为全国品牌授权开创恒源祥先河，2022年双十一表现还不到南极人一半，依托品牌授权改造，红豆家纺，近几年所占市场份额越来越小，差点被人淡忘了。这也说明了品牌授权模式并没有得到足够重视。反观南极人近年来财务数据涨幅之大，均保持在极高水平上。这说明品牌授权的作用和意义远远大于产品本身的价值

数据来源:公司财报

希望学习南极人进行品牌授权，最终都成为过路的人，学了授权就不能学核心。南极人历久弥新，有哪些法宝？是其独特的营销模式和管理方法！为什么又称它是A股中最为另类的公司呢？

►南极人模式=群狼战术

1997年之前，靠保暖内衣开始，南极人在线下开店。当时的商业模式是，在线下开一家店，然后在网上开店销售产品和服务。自1998年起，向电子商务领域过渡，算是第一个向电商转型的传统品牌。从最初的服装批发销售发展为如今的跨境电商平台，这期间经历了许多风风雨雨。小到内衣，家纺，从家纺，童装，小至童装，男/女装，家居用品等，啥挣钱干什么。知道南极人，就是2012年派代网上有一大批人来探讨南极人、北极绒的格局。那时南极人穿黄金甲保暖内衣，通杀是淘宝保暖内衣的类似产品

直到2022年，他才与一位淘系的大卖家取得联系，通过沟通，我对南极人的模式才有一点感性的认识

为什么大批淘宝商家纷纷放弃品牌，加入南极人？由于在淘系全部商户缺乏流量，对于中小品牌来说更是如此。在淘系的店铺中，大部分商品的价格和流量都比较低。激烈的价格竞争，还要支付高额广告流量费。对于大品牌来说，如果想获得更多流量就得花钱购买。所有的成本购买流量仍然是不可能的，一定要配上部分钱去刷单，获得自然流量。其上，有成千上万的商人愿意购买南极人标物，很重要的原因是节约流量广告费。许多人把南极人看作是一个非品牌的存在，但是在庞大的低收入用户人群中，认知度却非常高，单是淘系，买的用户已经突破两亿，千万使用者重购。这意味着他们对品牌的忠诚度和认可度很高。起码在这些几亿使用者的感知中，南极人牌产品可信

一样有成千上万家商店加盟，另一种群店效应也随之而来。在这里我们可以看到很多人的影子，他们的存在使整个行业变得更加活跃起来，同时也让我们看到了这个新兴业态背后巨大的商业价值。由于这些加盟店铺全部独立经营，与一般性品牌相比，职业经理人自主性较高，都将各自各个细分品类做到极致。在这个时代，我们已经进入了群狼时代”。套用一句时髦模式的话，是阿米巴组织”的一部分。这种组织模式在国内已经非常普及，甚至有些人认为它是一种新商业模式，而我觉得这是一种非常好的管理模式，它可以帮助很多企业快速成长。事实上，笔者倾向于以群狼战术”来描述这一格局的杀伤力。在这样的商业模式下，企业之间的对抗越来越激烈，而合作却越来越少

简言之，再强也是单一品牌，也经不起成百上千商家的角逐。所以，在这样的环境下，企业就会选择一种适合自己的经营战略——专注于主业，不搞多元化。正因如此，南极人不管是淘系生态还是京东，或者是现在拼多多吃得津津有味，席卷所有对手

▪在电商领域深耕，公司内外兼修

想了解南极人，首先得了解一下这个企业十多年来耕耘是干什么的，说直白点就是，南极人正在向电商转型，靠什么致富。那么，这个企业如何做到成功？

概括起来，大致分两部分:外在催化与自身修炼；其中，外部催化又可细分为三个方面

所谓外部催化作用，指天猫品牌升级，采用邀请制进驻，缩窄申请渠道。这就意味着，很多企业都选择了放弃传统营销方式而转向电商，以降低运营成本，提高销量来实现盈利目的。在这样的潮流面前，许多供应商和经销商都不知该怎么处理，一方面，电商早入红海，本身对于电商知之甚少，困难重重。另一方面，电商的门槛低，门槛高，很多人都想进来，但又担心入了进去之后，没有业绩增长，甚至还可能会亏损，所以一直犹豫着不下去。另方面是自身品牌的缺失，做白牌受到平台的降权，流量费用下不了，自己花品牌的钱，不但投资时间长，而且收效缓慢，企业能不能撑过这一天，目前还不得而知。因此，电商和传统零售之间就有了矛盾。而且南极人也很好地接受了两边的痛。因为在互联网时代，企业都要从过去的生产”转向为客户提供服务。而当时和南极人类同的传统制造业，更是以电商为通道来清仓，没有给予支持

随后，以南极人为代表的传统品牌完成电商转型，阿里还对游戏的规则进行了修订，再不向品牌倾斜资源，但它是建立在千人千面格局之上的，此时，南极人已在阿里立足

这是先发优势，不需要再多的知识，学习是不可能的。只有通过学习，才会有自己的东西

练内功，则是南极人转变过程中对传统产销模式的突破，首创产业链服务商模式，在深入了解电商运营规则的前提下塑造壁垒

国内制造业具有规模大、供过于求的特点，去产能，是最近几年的主要风格；在电子商务方兴未艾的今天，大批经销商纷至沓来，但产品竞争力不强。传统制造业企业面临着巨大挑战。上游和下游分别存在痛点，多少年来，一直未能打开。如何将上下游连接在一起，建立良性的供应链关系成为当前亟待解决的问题

在传统的产销模式下，厂和店是直接接触的，因沟通成本较高等，导致选品困难，周期长、双方的利益很难得到维护，导致双方之间不相互信任，恶性情况时有发生。在这个过程中，商家和厂家之间也是各自为战，缺乏有效合作机制，使得整个供应链无法形成合力。历来厂商和商家争论不休。传统上，企业是一个封闭系统，上下游都是独立经营的个体

南极人将产业链分工分散在不同的角色手中，本身就蜕变成为集品牌和服务于一身。开拓上下游使效率配置更高。我们将自己打造成一个平台化、品牌化的平台，通过平台来整合上游的产品，下游的渠道，以及上游的物流等。”在该模型中，发挥自身优势，助力供应商制造爆款，提高产品质量，减少坏账能大大激发优质供应链产能，提高积极性。同时也可以借助品牌影响力带动销售增长。对商店而言，获得高质量流量资源并加强经营，提高店铺评分均可由南极人完成。通过建立一个平台，将店铺与供应商之间进行有效沟通，并对供应商的产品数据信息加以收集和分析，从而制定相应策略。最终实现经销商不库存，供应商没有坏账，达到双赢的策略。在这样的基础上，我们还需要建立一套完善的考核体系来保障渠道的持续健康发展

因此，就其实质而言，南极人所推销的并不是品牌而是服务。和它叫做品牌使用费，倒不如称之为服务费吧，终究，您看过哪一个卖品牌，也都要劳心劳力地投入每一个环节经营？

另一方面，以阿里平台为主战场，南极人还深入了解千人千面规律。在平台上，消费者可以选择自己需要的产品，而不是像传统零售企业那样去购买产品，这是一种全新的模式和理念。基于阿里平台千人千面标签规则，南极电商凭借经销商海量SKU，确保商品搜索具有相关性。同时通过对商品属性及价格等方面的设置进行合理优化，使其产品能够更好地符合大众消费心理。确保用户搜索到的东西都能查看到该品牌物品。通过这样一个大数据”平台。能够使自己的品牌曝光度更高，使之在顾客心中品牌认知越来越深，转化率因此提高

同时这种在消费者面前大量的曝光机会也在不断培养消费者心智，提高品牌转化率。因不同类别不断高曝光，它的国民品牌形象正缓慢地产生于消费者的头脑中。这对企业来说既可以为自身带来巨大收益又能够获得巨大市场。促进消费者认知，使得南极人即使是成熟品类，相比较竞争对手来说，转化率都有着较好的体现。这就是企业在品类开发时必须要考虑的因素之一

大概南极人从一开始就想通了这一点，不能靠自家工厂来覆盖品类，摒弃自主生产，改为海量供应商，由此看来，这是一个非常好的战略选择

其他企业只学到南极人的皮毛，随便印个商标，想用你的牌子向经销商推销而不去累积，自然不能开发

除识破电商运营实质外、创建产销新模式的过程中，我发现，南极人经销商和供应商逐年增加，与投放市场后相比，已增加4倍。那么，吸引商家加盟的奥秘是什么？在这个行业里，只有服务才能够让商家真正成为客户的忠实伙伴，而不是竞争对手！

数据来源:公司财报

►依靠服务造壁垒，整合上下游企业

马云曾说，将来的制造业肯定会成为服务业，在南极人那里，话表现得非常充分

南极人最核心的是产业链服务，协助厂方寻找下游经销商，并借助电商平台的算法对销量进行了准确的预测，有助于该厂保持低库存，形成稳定产能。另外通过大数据分析得到爆款产品，由此向商家推荐，实行规模化生产，在第一时间占领市场

另一方面，就产品研发而言，南极人和洛可可设计公司之间达成了战略合作，签约资深设计师，帮厂家设计产品，提高颜值，然后进行厂商间的内部共享。最终南极人和各大质量检测公司签订了战略合作协议，请质检公司到厂里进行培训，强化其产品抽检频次，确保产品质量

它对于工厂的意义？这段时间，是商家最忙碌的时候，因为这段时间他们要面对客户，与经销商沟通市场信息。传统工厂，换季之前3个月就得开始筹备下一季产品。对于消费者来说，产品类型和款式也同样重要，因为只有符合他们需求的才有市场价值。此时，制造什么样的商品，流行什么样的风格，生产多大数量的商品，对商家而言，是个棘手的问题，更是豪赌的结果。对于消费者而言，只要选择适合自己口味的食品就好了。而且南极人也能按照过去的出售，活动的节奏、天气和其他因素决定了产品的种类，经由设计师创造出新的风格，避免产品同质化。在生产过程中，除了生产时间上的限制以外，还对产品进行严格检测和监控。供应上，采用每日向厂方订货的方式，每日调整生产计划，后来厂里天天发货。对于消费者而言，也可以享受到免费体验，并且有更多选择，同时也能获得更好的服务。对厂商而言，绝大部分困难都迎刃而解，只要放心生产。为了避免这种情况出现，供应商必须建立起一套完善的供应链体系和价格控制制度

另外，单一厂商的原材料采购，因无议价权，很容易受原材料波动，继而造成供销商价格的动荡。同时，通过与厂家的长期合作，也能够保证产品质量的稳定，使其拥有较高的信誉和口碑。南极人汇集了1000多个厂家，可通过买断或集中采买等形式，最大限度地维护价格平稳。在这家公司里，我们看到了一个独特的企业文化——以诚信为基础

南极人和厂家合作的方式，使我想起了近期火灾中的某家企业，有中国版ZARA之称的SHEIN。在这样一种合作模式中，供应商和消费者都是直接受益的。南极人和SHEIN两方在一些方面存在着惊人的相似之处:比如产品的快速表现，较低成本，无线下店等等、整合和服务供应商。在这其中，以顾客为中心”是最关键的因素之一。背靠SHEIN供应商可以获得数千万元大单，而且依靠南极人提供服务的企业，有了一个质的飞跃。产能过剩意味着企业无法满足市场需求，只有通过技术创新才能使企业走出困境

合作方式能够取得反复的效果，真实原因化解了这个阶段造成疑难杂症产能过剩。只有这样，才能使企业获得长久发展。而医病之良方，就在提供高级产业服务。南极人和SHEIN就是典型的例子。如今SHEIN估值达到了百亿美金，南极人想象的空间还很广阔

对经销商而言，一方面是南极人对阿里和京东的追随由来已久，拼多多与其他平台保持着良好的关系与公共关系，保证南极人经销商在第一时间对平台流量策略进行洞晓，保证在流量入口可以获得较好的定位，并协助经销商增强整体电商运营，包括图片拍摄，工厂溯源等内容、客服满意度增加，仓储管理完善、价格竞争策略等。此外，通过与经销商合作，让客户可以直接看到自己的产品，也方便了客户的购买行为。另一方面，从南极人规定的供应商那里得到商品，确保产品质量和价格的稳定性。从经销商那里得知，原出售白牌，27元卖出89元，转换率1%，参加南极人之后，30元成本销售99元，转化率5%。明显更赚钱。这也是传统企业所无法做到的事情

因此南极电商实际上就是嫁接工厂与经销商之间的桥梁，通过为上游工厂，下游经销商提供服务，以取得品牌授权服务费。也就是说不提供上述服务的话，南极人的标是完全没有价值的。而且传统企业不懂本质，仅仅是简单地开发授权而没有深耕，自然也就不可能是接下来的南极了。这类品类的特点是，产品本身价格较高，但销量却非常有限

►众多品类NO.1、南极人是怎样打造爆款的

的选品扩展，南极人还掌握着他们的本领，喜好类别中强势品牌的缺失、消费者关注性价比、产业链过剩类目的。这类企业要想生存下来，就需要找到新的突破口。在此类类别中，白牌还很多，由于生产和销售壁垒不高，常常以惨烈的价格战，投入流量费用等方式达到销售货物的目的，而且因为品牌认知度不够，剧烈价格战，流量投入，毛利、净利被压得非常低，常常还会出现商家为确保利润率而降低产品质量的情况

南极人在选择了这类目之后，通过供应商统一采买，确保了质量并降低了成本。通过与客户建立良好关系以保证产品质量。通过合作设计公司开发设计产品。再经过对产品生产过程中各个步骤的严格把控和把关。最终被经销商推销出去。这种模式是在产品进入市场之前就已经建立起一个稳固的客户群体，并以稳定的渠道为基础，再通过销售人员的推广来实现销售。此时，这一产品已成为诸多白牌中样式新颖，品质安心的品牌、低价品牌产品，自然而然就被消费者所接受，在不断累积新用户的过程中，在阿里规则之下，也极有可能形成二次复购。这样就实现了双赢”的效果

财报中的数据便是明证，公司阿里平台门店支付件数接近3.35亿，支付人次突破了2.88亿；南极人内衣类目，阿里平台月平均访客数大约5115万，月平均客单价49.76元左右，月均转换率20.28%。华金证券研究院的资料显示，南极人正在做内衣家具、床上用品这样一个典型的类别，在阿里平台的销量、价格上有绝对的优势。在诸多类别中，南极人都位于NO.1

阿里平台同品类下价格与销售量的对比来源:华金证券

在众多企业中脱颖而出，尽管南极人的产品是朝向C端的，但他们的服务是朝向B端的。这是由他们所处的市场环境决定的，而不是由他们自身决定的。在时下趋势下，大家都把视线转向了C端用户——消费者，其实，B端则更多地是去提供服务。因为在互联网时代，流量就是一切！只是难以融合、长周期让各公司退避三舍

有投资者问，南极人挣流量，抢平台，会不会遭到平台的屏蔽？答案当然不是。在南极，服务费率与销售额之比非常低，不抢平台生意，事实上，对阿里这样一个平台来说，南极率先成为纺织服装及其他产业垂直专业产业链服务商，助力电商平台，提高工厂数字化和产业链的效率，二是拥有大受众，用户对品牌认知，能助力平台品牌化，再次，南极体系自身就是各大电商平台的头部广告客户，所以对于平台来说，是非常有价值的。如果平台不能把这三个环节做好，那就是不可能”，不可能做得更好”。而五六年前，淘系内也曾对这一问题进行了讨论，当时没有一个封杀的，更不用说今天了。如今，南极人已形成了上亿使用者的品牌认知，产业链资源积累深厚，不管是对于阿里还是拼多多，南极人是需要优先考虑的目标。因为在这一领域的竞争中，谁拥有了庞大的粉丝群体，谁能抓住消费者的心理并精准投放广告，谁将会成为赢家

此外，南极模式的风险也很明显，是品控管理。南极人许可的商店有数千家，而且这些店铺商家自己也有相当部分目光短浅，并非建立在长期经营的基础上。所以他们的运营模式可能存在着很多缺陷，比如没有一个完整的质量控制体系。产品存在问题在所难免，用户抱怨对南极人品牌溢价能力及信誉有影响，进而对南极人商业模式产生冲击

前期与供应商沟通过程中，南极人很明显地认识到这一点，并且发展出了健全的品控管理体系:严格考核合作伙伴，保证在业内有高质量；指导生产过程控制专业生产管理人员的调配；建立质量追溯体系，通过对产品质量信息进行记录、分析，可以有效地防止假冒伪劣产品进入市场，提高消费者购买信心。首先进行小批量测试生产，然后，通过合作国家级别质检中心循环抽测。此外，在供应商验收时也会要求提供详细的样品检测报告和质量证明书等相关资料。此外，鉴于现在市场上假冒产品也很多，南极人的新产品均带有二维码查询功能，方便查证真伪。在此基础上提出了一套完整的生产管理方法

构建全方位品控体系效果明显，以南极人覆盖类目中各产业前三名竞品店铺的DSR平均值为基础，行业top3门店的DSR均值为4.80。根据最新的业绩数据，根据销售情况，位列南极人TOP100的门店，93%得分超过4.8分（含4.8）。这100家店的总业绩占总营业额的50%以上

虽然在数据上是满意的，但是终究还是知名品牌，出现了什么问题，就会引起更多注意，就会放大。对于品牌来说，质量就是生命。回顾阿里与拼多多，均受到假货门”的侵害、劣质门”冲击等，但不影响全面发展。随着南极人对产品的品控越来越严，直起腰赚钱的格局将进一步被人们所接受。双十一”购物节的成功让我们看到了电商行业未来的希望